Как воздвигнуть себе памятник ещё при жизни
И сделать его максимально привлекательным и долговечным
© Олег Черемных, консультант по стратегическому управлению бизнесом
Наилучшим (и наиболее естественным) наследием предпринимателя является созданная им «счастливая компания», максимально ценная для всех «заинтересованных лиц» - владельцев, клиентов, сотрудников, поставщиков и партнёров
«Так просто проблему бессмертия решить »…
Общеизвестно, что движущей силой значительной части человеческих поступков (и предприниматели в этом не являются исключением), является страх (оставшейся части, говорят, алчность). И в этом, на самом деле, нет ничего дурного, поскольку и то, и другое, могут оказаться весьма и весьма полезными и созидательными (всё зависит от того, что это за страх и алчность и в каких решениях и действиях они реализуются).
Для творческих людей (а все без исключения предприниматели являются, безусловно, людьми творческими), важнейшим и сильнейшим страхом является страх неуспеха, неудачи и, самое главное, забвения – и при жизни, и после смерти. Поэтому значительная часть жизни предпринимателя проходит в преодолении страха забвения. А для решения этой задачи необходимо придумать максимально эффективный способ «воздвигнуть себе памятник» (причём, естественно, ещё при жизни и чем раньше, тем лучше). Только тогда можно будет обоснованно считать, что «жизнь удалась».
Существует несколько способов сооружения такого памятника, но, к сожалению, далеко не все из них являются общедоступными. Первыми на ум приходят, естественно, дети, но, к сожалению, этот способ обеспечивает лишь очень и очень локальную известность (в пределах одной семьи) что, как правило, не устраивает предпринимателей, амбиции которых требуют гораздо больших масштабов известности (и это правильно).
Преодоление это страха обеспечивают написанные книги (к сожалению, только бестселлеры, и то далеко не все); крайне редко – статьи (на ум приходит лишь один, и то весьма неоднозначный случай – знаменитая «Конец истории» Френсиса Фукуямы); сделанные научные открытия (мало кто из предпринимателей обладает необходимой подготовкой); или изобретения (уже лучше, но всё равно «по плечу» лишь очень и очень немногим).
Владельцы строительных компаний могут надеяться обессмертить свои имена в построенных знаниях и прочих «объектах недвижимости» (мостах, тоннелях и т.д.). Но, во-первых, эти объекты людская память традиционно связывает с именами архитекторов или инженеров (авторов соответствующего проекта), а не владельцев строительных компаний, а во-вторых, что делать другим предпринимателям (не строителям)?
Можно, разумеется, попробовать себя в политике, но, к сожалению, «войти в историю» удаётся лишь очень и очень небольшому числу представителей этого рода занятий; при этом, увы, риск оставить по себе негативную память в политике гораздо выше, чем в бизнесе (а такое «бессмертие» немногим лучше полного забвения).
Можно, разумеется, создать на свои деньги университет, библиотеку, больницу, благотворительный фонд, установить стипендию, грант или премию своего имени (и об этом каждому предпринимателю, наверное, стоит подумать), но на это, как правило, требуются весьма значительные средства. Поэтому для реализации этого варианта преодоления страха забвения подавляющему большинству предпринимателей придётся продать свой бизнес целиком или почти целиком и «выйти на пенсию», полностью посвятив себя благотворительной деятельности. Для большинства (если не подавляющего большинства) предпринимателей это, разумеется, неприемлемо.
Тем не менее, существует способ, доступный любому предпринимателю и, при этом весьма эффективный способ «обессмертить» своё имя, преодолев тем самым страх забвенья, причём достаточно рано в карьере предпринимателя). Этот способ состоит в создании «счастливой компании», которая делает максимально счастливыми и своих владельцев (что естественно), и других «заинтересованных лиц» бизнеса - клиентов, сотрудников, поставщиков, партнёров и т.д.; которая накрепко связана с именем её основателя (или основателей) и в которой воплощены наиболее достойные и созидательные идеалы, принципы, идеи и ценности предпринимателя.
Достоинства «счастливой компании» очевидны. Во-первых, предприниматели – тоже люди (об этом почему-то часто забывают) и, как все люди, хотят быть счастливыми – и не только дома, но и на работе. А поскольку человек – существо социальное, то предприниматель может быть счастливым только в счастливой среде. Поэтому для того, чтобы быть счастливым, необходимо сделать свою компанию счастливой (что автоматически становится основополагающей целью управления бизнесом).
Во-вторых, «счастливая компания» гораздо эффективнее и устойчивее «несчастливой» и поэтому имеет гораздо больше шансов на то, чтобы в постоянном процессе слияний и поглощений в соответствующей отрасли быть «поглощающей», а не «поглощаемой» компанией (и, тем самым, неограниченно долго оставаться ярким памятником своему основателю).
В-третьих, «счастливая компания» является максимально привлекательным памятником своему основателю (вряд ли настоящему предпринимателю захочется «обессмертить» себя в компании, которую будут сравнивать, например, с НКВД времён Ягоды и Ежова, бюрократией времён «дорогого Леонида Ильича», мафиозным кланом Дженовезе, «палатой №6» или с какой-либо тоталитарной религиозной сектой).
С чего начать (построение счастливой компании)
Поскольку обычно идёт не о построении счастливой компании «с нуля», а о превращении «не очень счастливой» или вовсе «несчастливой» компании в «счастливую», прежде всего, необходимо определить, насколько данная компания «счастлива» и что нужно (и нужно ли вообще) сделать для того, чтобы сделать компанию «счастливой».
Для этого нужно провести так называемый комплексный бизнес-аудит (КБА) компании, который и должен дать ответы на вышеприведённые и другие ключевые вопросы (см. далее). Однако, прежде чем проводить КБА, необходимо дать чёткое, адекватно и технологичное определение «корпоративного счастья» и «счастливой компании».
Это определение необходимо и для того, чтобы превратить достаточно общее (и даже несколько абстрактное) понятие «счастья» в предельно конкретную и понятную всем сотрудникам систему целей, планов, действий, решений и показателей эффективности, подкреплённых соответствующими механизмами мотивации и контроля. То есть в систему управления бизнесом, обеспечивающую построение и сохранение «счастливой компании».
Определение «счастливой компании»
Как уже отмечалось выше, что счастливой может быть лишь та компания, которая делает счастливыми не только своих владельцев (что естественно), но и других «заинтересованных лиц» бизнеса – клиентов, сотрудников, поставщиков, партнёров, представителей госструктур и т.д.
Но что есть счастье? Всего лишь максимально полное удовлетворение потребностей – финансовых, функциональных, эмоциональных и духовных. При этом очень важно отличать объективные потребности от субъективных желаний (удовлетворение потребностей делает человека счастливым, желаний же – далеко не всегда, зачастую - наоборот).
Поэтому счастливой является компания, обеспечивающая максимально полное и эффективное удовлетворение потребностей (по сравнению со своими конкурентами) всех своих «заинтересованных лиц» (владельцев, сотрудников и внешних контрагентов). Или, что то же самое, имеющая и создающая максимальную совокупную ценность (финансовую, функциональную, эмоциональную и духовную) – для всех своих «заинтересованных лиц».
Что неудивительно, поскольку и клиенты, и сотрудники и другие контрагенты используют – сознательно или бессознательно - именно этот критерий для выбора компании, с которой они будут иметь дело.
Важнейшая функция менеджмента
Следовательно, важнейшей функцией менеджмента является управление взаимоотношениями с «заинтересованными лицами» (Stakeholder Relationship Management - SRM). Модные в настоящее время CRM-технологии (Client Relationship Management) являются всего лишь частным случаем SRM-технологий.
Важным элементом оптимального SRM является грамотное управление ожиданиями «заинтересованных лиц», ибо одной из важных составляющих счастья является постоянное (пусть даже небольшое) превышение контрагентом имеющихся ожиданий.
Кроме того, необходимо постоянно добиваться соответствия реальности и восприятия этой реальности «заинтересованными лицами», поскольку любое несоответствие рано или поздно «вылезет наружу» (обычно, в наименее подходящий момент), что, мягко говоря, не будет способствовать укреплению «корпоративного счастья».
Как устроена «счастливая компания»
«Счастливая компания» устроена, в общем, так же, как и любая другая и представляет собой совокупность объектов бизнеса – бизнес-единиц, функциональных подразделений (сбыта, финансов, маркетинга и т.д.), региональных филиалов, персонала, брендов, продуктов/услуг, материальных и нематериальных активов (в частности, различного оборудования), бизнес-процессов, технологий («корпоративного ноу-хау»), знаний и т.д., а также совокупность контрагентов бизнеса, с которыми у компании есть определённые финансовые, функциональные и эмоциональные отношения.
Кроме того, каждая компания имеет свои корпоративную культуру и корпоративный кодекс (как минимум, фактические, а нередко – и формальные).
Отличие «счастливой компании» от любой другой состоит в том, что в «счастливой компании» каждый объект устроен и функционирует оптимально; компания в целом («бизнес-система») содержит оптимальный набор объектов, обладающих оптимальной синергией и имеет оптимальные отношения с оптимальным набором «заинтересованных лиц». Кроме того, формальные корпоративная культура и корпоративный кодекс, во-первых, оптимальны и во-вторых, соответствуют друг другу и реальной культуре и кодексу. В «несчастливой» же компании всё это не так (т.е., весьма далеко от оптимума).
С более практической точки зрения, отличие состоит в значениях ключевых показателей «корпоративного счастья» (или, что то же самое – корпоративной эффективности или просто эффективности) – финансовых, функциональных, эмоциональных и духовных. В «счастливой компании» значения этих показателей близки к оптимальных, в «несчастливой компании» - весьма далеки от оптимума.
К счастью, эти показатели либо уже хорошо известны, либо их не так уж сложно определить. Ключевая задача состоит, во-первых в том, чтобы их правильно классифицировать - на финансовые, функциональные, эмоциональные и духовные (что несложно) и, во-вторых, чтобы их правильно структурировать и распределить по «зонам ответственности» сотрудников компании, после чего разработать и реализовать планы действий по достижению значений, соответствующих максимизации совокупной ценности (что, разумеется гораздо сложнее).
Карты совокупной ценности
К счастью, существует чрезвычайно эффективный инструмент решения этой задачи – карты совокупной ценности объектов бизнеса.
Каждая карта содержит информацию о менеджере объекта (сотруднике, ответственном за оптимальное состояние объекта), систему ключевых показателей эффективности (плановых и фактических) объекта, систему действий (структурированных планов) по достижению заданных значений этих показателей, сводный «индекс совокупной ценности» каждого объекта, а также документы, содержащие знания, необходимые для максимизации совокупной ценности каждого объекта (таким образом, система карт совокупной ценности позволяет создать максимально эффективную систему управления знаниями). Очевидно, что каждая карта реализуется в электронном виде, что обеспечивает и эффективную работу пользователя с каждой картой и интеграцию отдельных карт в комплексную систему управления совокупной ценностью компании.
Таким образом, каждый сотрудник компании получает в своё распоряжение набор карт совокупной ценности, соответствующий объектам, находящимся в «зонах ответственности» сотрудника, что позволяет качественно повысить эффективность работы каждого сотрудника.
На первый взгляд, может показаться, что система карт совокупной ценности является слишком объёмной и сложной для её эффективного использования. На самом деле, это не так, поскольку в любой организации действует так называемый принцип Парето. Согласно этому принципу, 80% вклада в создание совокупной ценности бизнеса вносят лишь 20% объектов (т.н. «ключевых объектов бизнеса»). Поэтому для радикального повышения совокупной ценности бизнеса вполне достаточно разработать и внедрить карты совокупной ценности лишь для ключевых объектов бизнеса.
Кроме того, понятно, что чем больше и важнее объект, тем более подробной и объёмной должна быть соответствующая карта. Очевидно, что карта совокупной ценности для крупного корпоративного клиента будет значительно более объёмной, чем карта для физического лица, а карта совокупной ценности менеджера бизнес-единицы – чем карта уборщицы.
Комплексная система карт совокупной ценности объектов бизнеса должна содержать карты для компании в целом, каждого ключевого фактора внешней среды, каждой бизнес-единицы, каждого бренда, каждого функционального подразделения (продаж, маркетинга, финансов и т.д.), каждого клиента, каждого сотрудника, каждого контрагента, каждого ключевого продукта/услуги, каждого корпоративного проекта, а также каждого из ключевых бизнес-процессов клуба.
Карты совокупной ценности контрагентов бизнеса являются исключительно важным инструментом «обратной связи», поскольку позволяют фиксировать объективные потребности и субъективные желания контрагентов; продукты и услуги компании, удовлетворяющие эти потребности и желания; совокупную ценность, создаваемую компанией для контрагента, а контрагента – для компании (эти ценности должны находиться в гармоничном равновесии); ожидания и реальность, а также восприятие контрагента и реальная совокупная ценность, созданная компанией для контрагента.
Для оценки эффективности синергии (с точки зрения максимизации совокупной ценности) используются специальные карты совокупной ценности («синергетические карты»). Поскольку за синергию между объектами бизнеса отвечают менеджеры соответствующих направлений, именно они и являются пользователями «синергетических карт».
Как построить «счастливую компанию»
В коммерческой структуре ключевыми «заинтересованными лицами», естественно, являются владельцы бизнеса. Поэтому счастливы должны быть, прежде всего, владельцы компании. Иными словами, компания должна, в первую очередь, удовлетворять потребности владельцев компании (финансовые, функциональные, эмоциональные и духовные).
Финансовые потребности владельцев обычно формулируются в виде стратегических финансовых целей. Как правило, в качестве таких целей указывается объём дивидендов, который владельцы хотели бы получать, периодичность получения дивидендов (раз в квартал, раз в полгода, раз в год и т.д.), а также темпы ежегодного прироста потока дивидендов (обычно владельцы хотят получать сегодня больше дивидендов, чем вчера, а завтра – больше, чем сегодня).
Кроме того, в качестве стратегической финансовой цели нередко указывается стоимость (финансовая ценность) компании, которая определяется с помощью специальных методик оценки стоимости и т.н. стоимостных моделей компании (такая модель является основой стратегического финансового плана компании). Функциональные потребности владельцев обычно формулируются в виде наиболее общих направлений деятельности, наиболее привлекательных для владельцев компании («мы - производители» или «мы - изобретатели» или «мы - инвесторы» или «мы - торговцы»)
Эмоциональные и духовные потребности владельцев обычно формулируются в виде декларации наиболее общих принципов и ценностей, которые должны быть реализованы в компании и которым должна соответствовать корпоративная культура и повседневная деятельность бизнеса.
Описание финансовых, функциональных, эмоциональных и духовных потребностей владельцев рекомендуется свести в единый документ - декларацию корпоративной идентичности и стратегических целей (очевидно, что корпоративная идентичность как раз и определяется ключевыми потребностями владельцев бизнеса).
При разработке этой декларации важно отличать объективные потребности (соответствующие здравому смыслу и объективной реальности) от субъективных желаний (далеко не всегда этому соответствующих). Кроме того, необходимо убедиться в том, что восприятие владельцами объективной реальности (и «внутренней», и «внешней») полностью соответствует этой реальности. Хотя иногда и говорят, что «восприятие реальности и есть реальность», но последняя имеет обыкновение весьма грубо напоминать, что это всё-таки далеко не всегда так.
Вышеупомянутая декларация становится основой для других ключевых корпоративных документов – миссии, видения и стратегии компании. В последнем документе содержатся ответы на наиболее общие ключевые вопросы управления компанией: какие ключевые компетенции и конкурентные преимущества приобретать и развивать, какие бизнес-единицы создавать, на какие целевые рынки ориентироваться, какие услуги и сопутствующие товары и как предлагать, где создавать региональные филиалы, какова должна ценовая политика компании, каких сотрудников и как нанимать, мотивировать и удерживать, какое оборудование закупать и т.д.
На основе корпоративной стратегии разрабатывается стратегический бизнес-план, содержащий максимально подробные ответы на вышеприведённые вопросы, структуру бизнес-системы (описание ключевых объектов бизнеса, которые необходимо создать, оптимизировать или ликвидировать), перечень значений ключевых показателей, которые должны быть достигнуты для построения «счастливой компании», а также финансовый и операционный планы достижения этих значений.
Другим важным документом, который доложен быть разработан (на основе вышеупомянутой декларации) для удовлетворения совокупных потребностей «заинтересованных лиц», является корпоративный кодекс – подробное изложение ключевых корпоративных процедур, норм и правил поведения (т.е. формальное изложение корпоративной культуры компании). Однако разработкой стратегического бизнес-плана дело не заканчивается; нужно ещё обеспечить его реализацию на более низких уровнях управленческой иерархии - на уровне отдельных исполнителей, а также менеджеров низшего и среднего звена.
Для этого, естественно, используются, карты совокупной ценности бизнеса, которые, таким образом, превращаются в чрезвычайно эффективный инструмент оперативного планирования, обратной связи, контроля и адаптации планов к постоянно меняющимся условиям внешней среды.
Преодоление сопротивления изменениям
Последним важным вопросом построения «счастливой компании» является проблема преодоления неизбежного сопротивления изменениям в компании (как известно, людям свойственно сопротивляться изменениям, даже если эти изменения к лучшему).
Решение этой задачи потребует разработки и реализации высокоэффективной внутренней PR-кампании под лозунгом «терпение, может быть, и горько, но плод его уж точно сладок» (используя, например, аналогию с занятиями фитнесом). Иными словами, необходимо убедить каждого сотрудника компании в том, что изменения сделают его или её намного счастливее, а те, кому придётся по объективным причинам покинуть компанию, будут гораздо счастливее в другой организации.