Как построить «счастливую компанию»
Максимально ценную для всех «заинтересованных лиц»
(c) Олег Черемных, консультант по стратегическому управлению бизнесом
Счастливой является компания, которая создаёт максимальный объём совокупной ценности – финансовой, функциональной, эмоциональной и духовной – для всех своих «заинтересованных лиц» - владельцев, клиентов, сотрудников, партнёров, поставщиков и т.д.
Любой проект по стратегической оптимизации системы управления (которые периодически приходится реализовывать практически любой серьёзной компании) начинается с определения потребностей и желаний (к сожалению, это не всегда одно и то же) всех «заинтересованных лиц» компании – владельцев, клиентов, персонала, поставщиков, представителей госструктур и т.д. – которые должны быть удовлетворены для успешной реализации проекта.
Теоретически это не так уж и сложно, поскольку все «заинтересованные лица» хотят одного и того же – счастья. Простого (или не очень) человеческого счастья. Поэтому реальная (т.е., соответствующая здравому смыслу и объективной реальности) основополагающая цель управления бизнесом (как, впрочем, и любой организацией) состоит в том, чтобы сделать счастливыми всех «заинтересованных лиц» компании (в первую очередь, разумеется, её владельцев). Или, что то же самое – построить (и сохранить!) «счастливую компанию».
Ключевая проблема проекта по построению «счастливой» компании состоит в том, чтобы превратить достаточно общее (и даже несколько абстрактное) понятие «счастья» в предельно конкретную и понятную всем «заинтересованным лицам» систему целей, планов, действий, решений и показателей эффективности, подкреплённых соответствующими механизмами мотивации и контроля. То есть в систему управления бизнесом, обеспечивающую построение и сохранение «счастливой компании».
Определение «счастливой компании»
Для этого прежде всего нужно дать определение «счастливой компании», пригодное для построения соответствующей системы управления. Сделать это не так уж и сложно, поскольку счастье есть не что иное, как максимально полное удовлетворение потребностей – финансовых, функциональных, эмоциональных и духовных – «заинтересованных лиц» бизнеса. Или, что то же самое, максимизация совокупной ценности - финансовой, функциональной, эмоциональной и духовных – получаемой «заинтересованными лицами» от компании (и, следовательно, создаваемой компанией для своих «заинтересованных лиц»).
Поэтому счастливой является та компания, которая создаёт максимальный объём совокупной ценности – финансовой, функциональной, эмоциональной и духовной – для всех своих «заинтересованных лиц».
Это определение удобно тем, что, во-первых, полностью соответствует здравому смыслу и объективной реальности и, во-вторых, своей «технологичностью», поскольку ключевые факторы совокупной ценности и соответствующие показатели эффективности достаточно хорошо известны. Их только нужно правильно классифицировать, оптимально структурировать и грамотно распределить по «зонам ответственности» соответствующих сотрудников, после чего разработать и реализовать планы действий по достижению значений показателей эффективности, соответствующих максимальному значению совокупной ценности.
Построение «счастливой компании»
Поскольку владельцы компании являются «первыми среди pавных» «заинтересованных лиц», начинать построение «счастливой компании» нужно с её владельцев. Точнее, с определения ключевых потребностей, целей, принципов, ценностей и приоритетов владельца или владельцев компании (в последнем случае придётся потратить время – иногда значительное – на достижение консенсуса по этим ключевым вопросам). В случае, если контрольный пакет акций компании «размыт» между большим количеством акционеров, ситуация усложняется и приходится прибегать к более сложным технологиям решения этой задачи.
При этом очень важно, во-первых, добиться соответствия субъективных желаний объективным потребностям; во-вторых, соответствия желаний объективной реальности (ключевым факторам внешней среды) и, в-третьих, соответствия восприятия реальности самой реальности (хоть иногда и говорят, что «восприятие реальности и есть реальность», но последняя имеет обыкновение весьма грубо напоминать, что это всё-таки не так).
Результатом данного этапа является декларация корпоративной идентичности и стратегических целей (финансовых, функциональных, эмоциональных и духовных), которая становится основой всех последующих решений и действий в компании.
После этого необходимо провести т.н. комплексный бизнес-аудит (КБА) компании «как есть» (с точки зрения эффективности создания совокупной ценности), включая необходимое исследование окружающей среды и взаимоотношений с ключевыми «заинтересованными лицами» бизнеса.
По результатам КБА возможно внесение некоторых изменений в декларацию корпоративной идентичности и стратегических целей (хотя этого всё-таки лучше избегать). После этого разрабатываются (или перерабатываются) другие ключевые корпоративные декларации – миссия, видение, стратегии (общая и функциональные), а также ключевые положения корпоративной культуры и корпоративного кодекса. В этих декларациях нет ничего магического или религиозного; они просто формализуют оптимальные наиболее общие способы создания максимальной совокупной ценности бизнеса.
Эти декларации позволяют определить оптимальную рыночную среду компании (с точки зрения создания совокупной ценности) – ключевые компетенции (уже имеющиеся и те, которые необходимо приобрести), отрасли, в которых компания намерена действовать, конкурентные преимущества (уже имеющиеся и те, которые необходимо приобрести), а также оптимальные целевые рынки.
После этого можно уже определить ключевые объекты бизнеса (как уже имеющиеся, так и те, которые необходимо создать), необходимые для достижения стратегических целей и для максимизации совокупной ценности бизнеса – бренды, продукты, активы («инструменты»), технологии («корпоративное ноу-хау»), знания и персонал.
Ключевые объекты бизнеса, естественно, должны быть оптимально структурированы в систему бизнес-единиц, функциональных подразделений, региональных филиалов, а также юридических лиц в оптимальных юрисдикциях. После этого (точнее, в процессе этого) необходимо выявить в рыночной среде, а также в ключевых объектах и структурах бизнеса ключевые факторы ценности и соответствующие ключевые показатели эффективности – финансовые, функциональные, эмоциональные и духовности, определить значения этих показателей, соответствующие максимизации совокупной ценности бизнеса, а также оптимальным образом распределить показатели эффективности по «зонам ответственности».
После этого остаётся лишь сформулировать планы действий по достижению заданных значений показателей эффективности, построить оптимальную систему мотивации, контроля («обратной связи») и адаптации к постоянно меняющимся условиям окружающей среды - и система управления бизнесом, непосредственно ориентированная на максимизацию совокупной ценности бизнеса (т.е., на построение и сохранение «счастливой компании») будет построена.
Важным элементом этой системы является механизм обеспечения вертикальной и горизонтальной согласованности (лучше - синергии) между показателями эффективности, а также между ключевыми атрибутами деклараций и внешних и внутренних объектов бизнеса.
Другим важным элементом этой системы является формирование оптимальных взаимоотношений с «заинтересованными лицами» бизнеса с точки зрения максимизации совокупной ценности, причём «в обе стороны» (основополагающий принцип гармонии требует, чтобы ценность каждого «заинтересованного лица» для компании тоже была максимальна).
Последним важным вопросом построения «счастливой компании» является проблема преодоления неизбежного сопротивления изменениям в компании (как известно, людям свойственно сопротивляться изменениям, даже если эти изменения к лучшему).
Решение этой задачи потребует разработки и реализации высокоэффективной внутренней PR-кампании под лозунгом «терпение, может быть, и горько, но плод его уж точно сладок» (используя, например, аналогию с занятиями фитнесом). Иными словами, необходимо убедить каждого сотрудника компании в том, что изменения сделают его или её намного счастливее, а те, кому придётся по объективным причинам покинуть компанию, будут гораздо счастливее в другой организации.
Существуют ли «счастливые компании»?
На этот вопрос ответить практически невозможно, не проведя КБА компании. Лично мне с такими встречаться не приходилось, хотя есть ряд компаний в России, которые достаточно далеко продвинулись на пути к «корпоративному счастью». За рубежом наиболее близкой к идеалу представляется, пожалуй, Google и ряд других высокотехнологичных компаний.