Ключевые особенности "счастливой компании"
Автор: Олег Черемных, консультант по стратегическому управлению бизнесом (cheremnykho@cnt.ru)
Аннотация
В статье приводится определение «счастливой компании» как основополагающей цели управления бизнесом (включая преимущества этой цели перед альтернативными), «индекса корпоративного счастья» как краеугольного камня системы управления бизнесом и важнейшего инструмента построения «счастливой компании», а также рассматривается последовательность шагов по построению «счастливой компании».
Введение
Существует множество подходов к стратегическому управлению бизнесом, но все они почему-то забывают одну простую, но исключительно важную истину. А истина эта состоит в том, что владеют и управляют бизнесом люди. И работают в бизнесе тоже люди. И «заинтересованными лицами» бизнеса – клиентами, поставщиками и т.д. – тоже являются люди. А людям хочется счастья – как в домашней обстановке, так и в рабочей.
Из чего немедленно следует, что эффективность системы управления бизнесом определяется тем (и только тем), насколько счастливыми эта система управления делает всех «заинтересованных лиц» бизнеса – владельцев (акционеров), менеджеров, ключевых специалистов и других исполнителей, клиентов, партнеров (в частности, участников канала дистрибуции на соответствующих рынках), поставщиков, представителей государственных структур, общественных организаций, бизнес-сообщества, а также местного населения и СМИ.
Следовательно, счастье «заинтересованных лиц» бизнеса является важнейшей целью стратегического управления бизнесом (а не средством достижения определенных финансовых показателей в соответствии с бессмертной фразой «счастливый работник – эффективный работник»). Поэтому важнейшей задачей менеджеров и консультантов является построение «счастливой организации», т.е. компании, позволяющей «максимизировать счастье» всех «заинтересованных лиц» бизнеса.
При этом необходимо помнить, что у «счастливой компании» есть две группы составляющих – функциональные показатели (которые относятся к различным функциональным областям бизнеса – финансам, маркетингу, производству, логистике, НИОКР и т.д.) и эмоциональные показатели (которые относятся к внутреннему эмоциональному состоянию акционеров, сотрудников и других «заинтересованных лиц» бизнеса).
Очевидно, что для достижения максимальной степени «корпоративного счастья» необходимо оптимизировать значения и функциональных, и эмоциональных показателей, а также добиться максимальной согласованности и синергии как внутри каждой из этих важнейших групп показателей, так и между ними.
Таким образом, максимально эффективное управление компанией требует максимально эффективного управления в каждом из двух взаимосвязанных измерений бизнеса – функциональном и эмоциональном («человеческом») , а также оптимального согласования (синергетики) между этими измерениями.
Важно отметить, что именно недостаточное внимание к эмоциональным составляющим «счастливой организации» является одной из важнейших причин неудач проектов по корпоративной реорганизации, оптимизации и реинжинирингу, ибо функциональная оптимизация неотделима от эмоциональной.
Хорошим примером огромного влияния, которое оказывают эмоциональные составляющие «корпоративного счастья» на функциональные, является так называемый «эффект Сан-Паулу».
Этот эффект получил свое название по имени одного из крупнейших городов Бразилии, в котором в середине 80-х годов проводили исследования по определению влияния результатов матчей местной футбольной команды на производительность труда в городе.
Выяснилось, что в случае победы местных футболистов производительность труда повышается на 25% по сравнению со «средним уровнем», если же команда проигрывает, то производительность падает на 15%. Что полностью подтверждает справедливость изречения Джона Гришэма «Счастливый сотрудник – эффективный сотрудник».
В данной статье будет рассмотрен достаточно общий перечень функциональных и эмоциональных показателей, которые необходимо отслеживать и оптимизировать для построения «максимально счастливой компании».
Иными словами, я попытаюсь ответить на вопрос о том, в чем состоит «корпоративное счастье» и какую организацию можно с уверенностью назвать «счастливой». Кроме того, будет кратко рассмотрена методика построения счастливой организации (т.е., преобразования существующей организации в счастливую).
Важнейшие характеристики «счастливой компании»
«Счастливая компания» обладает множеством характерных черт, для подробного рассмотрения которых потребовалась бы целая книга (причем довольно объемная). Тем не менее, можно выделить определенный набор ключевых характеристик, которые определяют львиную долю «корпоративного счастья».
Этими важнейшими характеристиками являются понимание смысла существования и деятельности; уверенность в завтрашнем дне; справедливость; законность; доверие и надежность; открытость и гласность; ощущение взаимной нужности, важности, значимости и уважения; ощущение взаимной заботы и внимания и постоянное развитие. При этом нужно отметить, что уверенность в завтрашнем дне содержит две составляющие – чувство защищенности от внешних и внутренних проблем, а также ощущение постоянного изменения жизни к лучшему – когда «сегодня лучше, чем вчера, а завтра – лучше, чем сегодня».
Нужно отметить также, что для сотрудников и менеджеров компании важной составляющей «корпоративного счастья» является чувство принадлежности и единства по отношению к компании – работодателю.
Кроме того, в «счастливой компании» реализованы программы, с помощью которых удается если не вовсе искоренить, то, по крайней мере, существенно ослабить негативное воздействие деструктивных человеческих качеств, к которым относятся как известные из Священного Писания «смертные грехи» - зависть, алчность (денег, власти, славы), лень, гнев, уныние (пессимизм) так и другие «отрицательные качества» - страх, ненависть, ревность, безразличие, эгоизм, эгоцентризм и их «производные».
Методы борьбы с деструктивными качествами сотрудников включают в себя как высокоэффективные технологии подбора персонала (включая психологическое тестирование и эффективные технологии интервьюирования), которые позволяют закрыть дорогу в компанию для кандидатов, являющихся носителями чрезмерного количества и интенсивности деструктивных качеств, так и технологии выявления (путем психологического тестирования при аттестации сотрудников) и минимизации деструктивных качеств в сотрудниках компании.
Последнее осуществляется как созданием общих и индивидуальных внешних условий, максимально дестимулирующих развитие и проявление деструктивных качеств (структурированием «зон ответственности» и взаимоотношений между сотрудниками, общих и индивидуальных правил и процедур, активной пропагандой корпоративной культуры и т.д.), так и индивидуальным психологическим консультированием сотрудников, направленным на минимизацию деструктивных и максимальное развитие конструктивных качеств.
Важнейшие характеристики «счастливой компании» можно разделить на две группы – общие для всех «заинтересованных лиц» бизнеса и специфические для отдельных категорий «заинтересованных лиц».
Общие составляющие «счастливой компании»
Начнем с рассмотрения общих составляющих «счастливой компании». Поскольку основополагающей функциональной целью бизнеса является создание стоимости (богатства акционеров), то совершенно очевидно, что важнейшей составляющей «счастливой компании» является максимизация ее стоимости (для «открытых компаний», чьи акции торгуются на фондовой бирже это соответствует максимизации рыночной цены акций).
Другим важнейшим показателем «корпоративного счастья» является экономическая целесообразность бизнеса. Бизнес является экономически целесообразным в том случае, если его доходность (рентабельность инвестированного капитала) оказывается выше так называемых средневзвешенных затрат на капитал, что соответствует положительной (в идеале максимальной) экономической прибыли бизнеса.
Подробные сведения об этих финансовых показателях, методике их вычисления и интерпретации содержатся в [1]. Очевидно также, что компания может быть счастливой лишь в том случае, если она имеет неограниченный срок существования (то есть не является «кандидатом на поглощение» более крупным и сильным конкурентом или на приобретение «корпоративным рейдером»).
Поскольку известно, что каждый развитый рынок с течением времени приобретает олигополистическую структуру (т.е., контролируется относительно небольшим числом крупных игроков), то «счастливая компания» обязательно должна входить в число олигополистов на своих «целевых рынках».
А для этого компания должна четко понимать и неукоснительно выполнять свою Миссию, и удовлетворять функциональные и эмоциональные потребности всех своих «заинтересованных лиц» - клиентов, поставщиков, партнеров, государственных структур, общественных организаций, СМИ, местного населения и т.д. – лучше, чем ее конкуренты.
Перефразируя известное изречение, можно сказать, что «каждая компания рождена для того, чтобы в чем-то быть лучшей». Разумеется, для своего целевого рынка и для своей совокупности «заинтересованных лиц».
Для того, чтобы компания была лучшей для своего «целевого рынка», ей необходимо оптимизировать ключевые маркетинговые показатели – области ключевой компетентности и конкурентные преимущества.
Области ключевой компетентности («что компания делает лучше всего остального») должны соответствовать реально предлагаемым компанией продуктам и услугам. Конкурентные преимущества компании («то, что компания делает лучше своих конкурентов») должны, разумеется, соответствовать ключевым факторам успеха на соответствующих целевых рынках.
Иными словами, если компания обладает наиболее эффективными технологиями массового производства стандартной мебели, ей нет смысла выходить на рынок мебели элитной, на котором ключевыми факторами успеха являются элитный дизайн и высочайшее качество ручной работы.
Разумеется, «счастливая компания» характеризуется высокими темпами экономического роста (который включает в себя рост объемов продаж в натуральном и денежном выражении, рост экономической прибыли и свободных денежных потоков).
Естественно также, что в «счастливой компании» достигается максимальная эффективность использования важнейших ресурсов бизнеса – капитала, персонала и информации (знаний). Что, в свою очередь, требует максимальной эффективности и оптимизации внешних и внутренних бизнес-процессов и «зон ответственности» сотрудников компании; их согласованности между собой, а также с внешними факторами, потребностями и бизнес-процессами «заинтересованных лиц» бизнеса – клиентов, поставщиков, партнеров, дистрибуторов и т.д.
Совершенно очевидно, что такое согласование может быть достигнуто только путем максимально эффективного применения наиболее современных и эффективных технологий электронной коммерции и электронного бизнеса («электронной нервной системы», «электронной обратной связи», «электронной системы управления взаимоотношениями» и т.д.). Иными словами, «счастливая компания – это электронная компания» (обратное, впрочем, далеко не всегда верно).
Максимальная эффективность использования персонала требует создания оптимального набора «зон ответственности» сотрудников, оптимального распределения «зон ответственности» между сотрудниками компании и максимально полного соответствия между требованиями «зон ответственности», с одной стороны и профессиональными и личными качествами сотрудников, с другой (что, разумеется, требует разработки и реализации оптимальной системы материального и нематериального стимулирования).
Очевидно также, что в «счастливой компании» достигается максимальная согласованность между корпоративными планами и проектами – от стратегических целей акционеров (сроков и объема создаваемой стоимости, а также способа ее превращения в «живые деньги») – до индивидуальных ежедневных планов каждого из сотрудников. И опять-таки совершенно очевидно, что решение этой задачи возможно лишь с помощью самых современных технологий электронного бизнеса.
Не подлежит сомнению и то, что «счастливая компания – это интеллектуальная компания». Что, в частности предполагает, что каждый сотрудник компании – от генерального директора до рядового исполнителя – обладает всеми необходимыми знаниями, необходимыми для максимально эффективного выполнения действий в своей «зоне ответственности».
При этом, разумеется, часть знаний находится «в голове» сотрудника, а часть – в корпоративной информационной системе (которую правильно было бы называть «системой управления корпоративными знаниями»). В этом нет ничего удивительного, ведь давно известно, что знания делятся на две категории – первые нужно просто знать, вторые – знать, где и как найти.
В отличие от неэффективных компаний, в которых каждое функциональное подразделение (финансы, маркетинг, бухгалтерия и т.д.) разговаривает на «своем языке», непонятном другим подразделениям и, таки образом, представляет собой «новый Вавилон», в «счастливой компании» все сотрудники разговаривают на одном языке, понятном каждому вне зависимости от уровня иерархии и принадлежности к тому или иному функциональному подразделению.
Этот язык – «корпоративное эсперанто» - уже несколько лет эффективно используется в наиболее преуспевающих компаниях, и основан на понятийном аппарате процессно-стоимостного подхода к управлению бизнесом – ключевых факторах стоимости, нормативах эффективности, корпоративных стандартах, бизнес-процессах, клиенто-ориентированном подходе и др., являющемся универсальным для каждого уровня управления и для всех функциональных подразделений.
Другими важными элементами этого языка являются рассматриваемые ниже в данной статье понятия корпоративного законодательства, корпоративной культуры и индекса корпоративного счастья. Более подробно общие составляющие «счастливой компании» рассмотрены в [2].
Специфические составляющие «счастливой компании»
Понимание смысла существования и деятельности Пожалуй, ничто так не угнетает человеческую личность и не оказывает такого негативного воздействия на мотивацию (и, следовательно, на эффективность работы), как ощущение бессмысленности собственного существования и деятельности. И ничто так не окрыляет, как четкое понимание смысла и целей – и своих собственной деятельности, и деятельности своих контрагентов – внутренних (начальников, подчиненных, коллег, акционеров и компании в целом) и внешних (поставщиков, клиентов, партнеров и т.д.).
Важнейшим показателем осмысленности существования и функционирования компании для ее владельцев (акционеров) является уверенность в том, что, во-первых, каждое решение и действие каждого сотрудника компании – от генерального директора до рядового исполнителя направлено на максимизацию стоимости компании (богатства акционеров), и во-вторых, что каждому сотруднику выгодно – с материальной и эмоциональной точки зрения – максимизировать стоимость компании (что автоматически подразумевает максимизацию эффективности и минимизацию потерь времени, денег и усилий как в своей работе, так и во взаимодействии с внутренними и внешними контрагентами).
Как и для владельцев компании, важнейшие показатели осмысленности существования и функционирования компании для ее сотрудников, напрямую связан с максимизацией стоимости компании. Что совершенно неудивительно, ибо, как уже отмечалось выше, максимизация стоимости компании есть важнейшая функциональная цель управления бизнесом (максимизация «корпоративного счастья» есть важнейшая интегральная цель управления бизнесом, включающая как функциональные, так и эмоциональные показатели).
Для сотрудников компании осмысленность существования определяется тремя составляющими – (1) осмысленностью существования компании в целом; (2) осмысленности своего существования в компании и (3) осмысленностью существования других сотрудников компании (и, прежде сего, своих непосредственных контрагентов – начальника, подчиненных и коллег).
Основой осмысленности существования компании в целом и ее сотрудников являются четко сформулированная система стратегических стоимостных целей (желаемый объем созданной стоимости, сроки ее создания и способ ее реализации – превращения в «живые деньги»), четкая и тщательно обоснованная Миссия компании, а также основанная на этих целях и Миссии четкая система корпоративных планов, проектов и бизнес-процессов, в которой каждый сотрудник знает не только «свой маневр», но и «маневр» «смежных подразделений», а также общий план кампании в целом (и, разумеется, место и важность своего и смежных «маневров» в кампании).
Кроме того, осмысленность существования компании и ее сотрудников требует, чтобы вышеупомянутая система целей, планов, процессов не только существовала на бумаге, но и реально выполнялась, а также сопровождалась четкой, ясной, прозрачной и справедливой системой мотивации и контроля, при которой выполнение планов, достижение целей и реализация проектов адекватно оценивалось и поощрялось, а в случае их невыполнения виновные подвергались немедленному, неотвратимому и справедливому наказанию.
Построение такой системы возможно лишь на основе внедрения процессно-стоимостного подхода к управлению бизнесом и максимально эффективного использования наиболее современных технологий электронного бизнеса (подробное описание этого подхода и технологий см., например, в [2] ).
Разумеется, важным элементом такой системы являются правила и процедуры, обеспечивающие максимальное соответствие между способностями, знаниями, опытом и квалификацией сотрудника, с одной стороны, и его или ее зонами ответственности, с другой.
Корпоративная справедливость
Другой важнейшей эмоциональной составляющей «счастливой компании» является справедливость. При этом справедливость является комплексной, интегральной характеристикой и содержит несколько важных составляющих. Кроме того, мировой опыт ведения бизнеса убедительно доказывает, что в долгосрочной перспективе понятие справедливости тождественно понятиям «оптимальности» и «максимальной эффективности» (что еще раз подчеркивает теснейшую взаимосвязь между функциональными и эмоциональными составляющими «счастливой компании»).
Поскольку важнейшей функциональной целью бизнеса является максимизация стоимости компании, то наиболее важными составляющими «корпоративной справедливости» являются справедливое распределение денежных потоков, созданной стоимости и справедливое распределение рисков между внутренними и внешними контрагентами.
Другими важными составляющими «корпоративной справедливости» являются справедливость распределения и интенсивности усилий, справедливость моральной оценки и поощрения, справедливость урегулирования споров, а также справедливость санкций и наказаний. Кроме того, для сотрудников компании большое значение имеет справедливость продвижения по службе.
Справедливое распределение денежных потоков
Справедливое распределение денежных потоков имеет два аспекта – внутренний (распределение денежных потоков между внутренними контрагентами – акционерами и сотрудниками компании) и внешний (распределение денежных потоков между компанией и внешними контрагентами – клиентами, поставщиками, партнерами и т.д.).
Справедливое распределение денежных потоков внутри компании
Пожалуй, одним из важнейших элементов «внутренней корпоративной справедливости» является справедливое распределение свободных денежных потоков между акционерами и сотрудниками компании (свободными называются денежные потоки, остающиеся в распоряжении компании после оплаты необходимых расходов и совершения инвестиций, необходимых для устойчивого функционирования и развития бизнеса – см. [1]).
Справедливость распределения свободных денежных потоков между акционерами и сотрудниками определяется тем, насколько фактическое распределение денежных потоков (в виде бонусов сотрудникам и дивидендов акционерам) соответствует относительному вкладу «труда и капитала» в формирование этих денежных потоков, характерному для отрасли, к которой принадлежит компания.
Иными словами, чем более капиталоемким является бизнес, тем большую долю свободного денежного потока (СДП) должны получать акционеры. И, наоборот, чем более трудоемким является бизнес, тем большую долю свободного денежного потока должны получать сотрудники компании. Поэтому в инвестиционном банке или юридической фирме доля СДП, направляемого на выплату бонусов сотрудникам, значительно выше, чем, например, в компании по производству косметики или на целлюлозно-бумажном комбинате.
Справедливость распределения денежных потоков между сотрудниками компании определяется, во-первых, справедливостью базовой заработной платы и, во-вторых, справедливостью бонусов (премий), выплачиваемых сотруднику.
Основой формирования базовой заработной платы являются, разумеется, рыночные данные о заработной плате специалистов соответствующих позиций. Однако нужно отметить, что, как правило, рыночные данные представляют собой определенные «вилки», разброс которых может быть весьма значительным.
Поэтому в «счастливых компаниях» при формировании «базовой тарифной сетки зарплат» используют максимально объективные «поправочные коэффициенты» с учетом индивидуальных знаний и опыта сотрудника по сравнению со «средним по рынку», структуры индивидуальных «зон ответственности» и т.д. Как правило, для формирования «базовой тарифной сетки зарплат» «счастливые компании» привлекают внешних консультантов, специализирующихся в области управления персоналом.
Справедливость бонусов (премий), выплачиваемых сотруднику, определяется соответствием размера этих бонусов вкладу сотрудника в создание стоимости в компании. Последний определяется на основе стоимостных моделей сотрудников и подразделений [2].
Справедливость бонусов (премий), выплачиваемых сотруднику, определяется также и своевременностью выплаты этих бонусов. Поэтому в компании, производящей быстрооборачивающиеся товары (например, зубную пасту), премии сотрудникам могут выплачиваться ежеквартально и даже ежемесячно, в то время, как в инвестиционном банке или строительной компании, в которых реализация проектов для клиентов занимает многие месяцы, наиболее справедливым является выплата премий раз в год.
Справедливое распределение денежных потоков между внешними контрагентами
Как уже отмечалось, важнейшими внешними контрагентами («заинтересованными лицами») бизнеса являются клиенты, поставщики, партнеры (в частности, участники канала дистрибуции, к которому принадлежит компания), политики, государственные структуры, местное население и общественные организации.
Справедливость распределения свободных денежных потоков между компанией и ее клиентами определяется тем, насколько реальная цена на продукт (т.е. с учетом всех скидок), соответствует ценности продукта для покупателя – потребителя (которая, в свою очередь, определяется значимостью функциональных и эмоциональных потребностей, удовлетворяемых продуктом компании, а также степенью и качеством их удовлетворения продуктом компании).
При этом очевидно, что основой формирования такой цены является экономический закон спроса и предложения, который отражается в системе объективно существующих рыночных цен на продукты соответствующей категории (а также на возможные прямые или косвенные заменители продукта).
Поэтому «счастливые компании» используют достаточно сложные и адекватные модели ценообразования на свои продукты, предназначенные для определения максимально справедливой цены на продукты компании в каждый момент времени и для каждого рынка (ибо для максимизации стоимости компании цена на продукты должна быть максимально гибкой и динамичной).
Кроме того, «счастливые компании» разрабатывают и реализуют высокоэффективные технологии продажи своих продуктов, ориентированные на достижение справедливой цены продажи каждого продукта каждому клиенту.
Справедливость распределения свободных денежных потоков между компанией и ее поставщиками определяется тем же, чем и между компанией и ее клиентами (только теперь в роли клиента выступает сама компания).
Поэтому «счастливые компании» используют достаточно сложные и адекватные модели определения справедливой цены на приобретаемые продукты и услуги (хотя и менее сложные, чем модели ценообразования на свои продукты), а также высокоэффективные технологии приобретения продуктов и услуг, ориентированные на достижение справедливой цены приобретения каждого продукта у каждого поставщика.
Справедливость распределения свободных денежных потоков между компанией и ее партнерами (в частности, участниками канала дистрибуции – дистрибуторами, дилерами, розницей и т.д.) определяется тем, насколько оно соответствует вкладу каждого партнера в создание ценности продукта для конечного потребителя, мерой которой, в свою очередь, является розничная цена продукта для конечного потребителя.
По этой причине распределения свободных денежных потоков в канале дистрибуции иногда называют распределением розничной цены между участниками канала (в более общем случае – между участниками системы партнерских отношений).
Поэтому в «счастливой компании» распределение денежных потоков в канале дистрибуции в виде скидок и наценок (маржи соответствующего участника канала) осуществляется на основе детальных и эффективных стоимостных моделей каналов дистрибуции (в более общем случае – стоимостных моделей партнерских отношений), разрабатываемых совместно со всеми участниками канала дистрибуции (в более общем случае – системы партнерских отношений).
После этого распределение денежных потоков (а также другие элементы партнерских отношений) в системе партнерских отношений закрепляется в системе долгосрочных контрактов между участниками системы партнерских отношений.
Справедливость распределения свободных денежных потоков между компанией и политиками определяется степенью политизированности бизнеса - то есть тем, насколько значительным является влияние политиков (прежде всего, представителей законодательной власти) на эффективность (а иногда – и на саму возможность) ведения бизнеса компанией.
Чем выше степень политизированности бизнеса, тем больший вклад вносят политики в создание стоимости в компании и тем выше доля свободного денежного потока компании, которую должны получить политики (в виде финансирования избирательных программ и т.д.).
Справедливость распределения свободных денежных потоков между компанией и государственными структурами определяется, во первых, справедливой налоговой ставкой и, во-вторых, степенью зависимости бизнеса от действий (или бездействия) государственных структур.
Степень зависимости бизнеса от действий (или бездействия) государственных структур (которая определяется реально действующими законодательными и исполнительными механизмами) определяется аналогично степени политизированности бизнеса. Аналогично, соответствующая доля денежного потока компании перераспределяется к государственным структурам с помощью целого ряда легальных механизмов (финансирования определенных фондов и структур и т.д.).
Разумеется, распределение денежных потоков между федеральными, региональными и муниципальными (местными) государственными структурами (а также между компанией и общественными организациями федерального, регионального и местного уровня) также определяется степенью их влияния на создание стоимости в компании.
Вопрос оптимальности степени влияния государственных структур на создание стоимости в бизнесе в той или иной стране или регионе является предметом изучения политологии и поэтому находится за рамками данной статьи. Здесь нужно лишь отметить, что в каждый момент времени бизнес сталкивается с определенной степенью такого влияния как данностью (объективной реальностью) и должен с ней считаться путем наиболее оптимального распределения денежных потоков.
Справедливая налоговая ставка (которая также определяет справедливость распределения денежных потоков между компанией и местным населением) определяется кумулятивным уровнем риска ведения бизнеса в соответствующей стране, регионе и городе. Чем выше уровень риска, тем выше доходность, которая необходима акционерам для того, чтобы данный бизнес в данной стране, регионе и городе имел экономический смысл и тем ниже справедливая налоговая ставка (и соответственно, изощреннее и значительнее схемы минимизации налогообложения и иных платежей в государственные бюджеты).
Поэтому чем рискованнее бизнес в той или иной стране или регионе, тем ниже доля налоговых отчислений и тем беднее та часть населения, доходы которого поступают из государственных бюджетов различного уровня. Из чего немедленно следует, что важнейшим фактором повышения благосостояния населения является минимизация рисков ведения бизнеса в соответствующем регионе (что, к сожалению, зависит прежде всего от политиков и государственных структур и от «настроений в обществе», а не от бизнес-сообщества).
Разумеется, для реализации справедливого распределения денежных потоков между компанией и государственными структурами и местным населением (как и с любыми другими внешними контрагентами) «счастливая компания» разрабатывает и реализует систему соответствующих соглашений – формальных и неформальных – а также максимально эффективные процедуры заключения таких соглашений.
При этом нужно отметить, что справедливый размер налоговых отчислений включает в себя не только (а иногда и не столько) собственно налоговые и иные отчисления в государственные бюджеты всех уровней, но и различные благотворительные программы, а также целевое финансирование различных государственных и общественных программ, фондов и организаций (разумеется, в соответствии со степенью влияния, которую оказывает та или иная программа, организация или фонд на создание стоимости в компании).
Справедливое распределение созданной стоимости «Счастливые компании» признают тот факт, что для достижения всеобъемлющей корпоративной справедливости (и, следовательно, построения истинно «счастливой компании») недостаточно одного лишь справедливого распределения свободных денежных потоков, созданных в результате деятельности компании (т.е., стоимости, подлежащей распределению сразу же после ее создания).
Кроме этого, необходимо разработать механизм справедливого распределения стоимости, сохраняемой в компании путем инвестиций в основные и оборотные средства (т.е., соответствующей части валового денежного потока – см. [1]), поскольку в создание этой стоимости (как и стоимости, распределяемой немедленно в виде) внесли свой вклад как акционеры – путем предоставления капитала, так и сотрудники - путем предоставления своего труда.
Общепринятым инструментом обеспечения справедливого распределения стоимости, сохраняемой в компании, являются опционы на акции компании, которые структурируются таким образом, чтобы, во-первых, максимально справедливо отразить вклад каждого сотрудника в создание «сохраняемой стоимости», и, во-вторых, максимально стимулировать сотрудника к еще более эффективной деятельности по максимизации стоимости бизнеса.
Разумеется, система юридических лиц бизнеса должна быть структурирована таким образом, чтобы получатель опциона был полностью уверен в том, что этот опцион действительно дает ему или ей право на определенную долю собственности на активы и денежные потоки (и эта уверенность должна соответствовать действительности!). Что, в свою очередь, требует создания и поддержания в компании механизма взаимного доверия (см. ниже).
Вопреки распространенному заблуждению, механизм опционов хорошо работает не только в «открытых» компаниях, акции которые уже торгуются на фондовой бирже, но и в «закрытых» компаниях, в которых четко определена цель – выход на фондовую биржу в четко обозначенные сроки (поскольку только в этом случае ценность опциона для его получателя является очевидной).
Столь же хорошо этот механизм работает и в компаниях, целью которых является продажа компании стратегическому инвестору в четко обозначенные сроки (по той же причине), но в данной статье этот вариант не рассматривается, ибо противоречит принципу неограниченного существования – одному из важнейших для «счастливой компании».
Справедливое распределение рисков
Поскольку стоимость компании определяется не только величиной свободных денежных потоков, но и рисками ведения бизнеса (как известно, дисконтирование ожидаемых свободных денежных потоков для определения стоимости осуществляется по дисконтной ставке, отражающей совокупные риски ведения бизнеса), то справедливое распределение денежных потоков требует справедливого же распределения рисков ведения бизнеса.
Справедливое распределение рисков ведения бизнеса определяется справедливостью распределения ответственности за предотвращение потерь в результате реализации рисков и справедливостью ответственности за потери (в том случае, если потерь все же не удалось избежать).
Справедливость системы риск-менеджмента (как внутри, так и вне компании) состоит в том, что ответственным за предотвращение риска устанавливается тот сотрудник или внешний контрагент, который имеет наилучший набор ресурсов для контроля за соответствующим риском (финансовых, организационных, интеллектуальных, профессиональных и т.д.) .
Справедливость ответственности за потери в отношениях с внешними контрагентами определяется достаточно просто – в случае реализации данного риска соответствующий контрагент (внешний риск-менеджер) возмещает размер прямых и косвенных потерь, которые понесла пострадавшая сторона.
Справедливость ответственности за потери, произошедшие по вине сотрудника компании, определяется несколько более сложным образом. Это связано с тем, что, как правило, размер ущерба, который реализация соответствующего риска способно нанести компании, совершенно несопоставим с размером постоянной зарплаты и бонусов сотрудника, отвечающего за контроль над этим риском (что составляет существенную часть пресловутой «агентской проблемы» ведения бизнеса).
Поэтому, пожалуй, единственным инструментом финансовой ответственности сотрудника за реализацию риска, произошедшую по его или ее вине (в дополнение к административной ответственности), является наложение штрафа, размер которого по отношению к заработной плате сотрудника примерно соответствует размеру ущерба относительно общего дохода, прибыли свободного денежного потока или иного финансового показателя деятельности компании (в зависимости от природы соответствующего риска).
Справедливость распределения рисков ведения бизнеса фиксируется во внешних и внутренних контрактах (которые могут быть как формальными, так и неформальными), а также в системе соответствующих внутренних и внешних правил, положений и процедур, подкрепленных необходимыми финансовыми расчетами.
Кроме того, важным элементом справедливого распределения рисков является высокоэффективная система коммерческого страхования, при которой на оптимальных и справедливых условиях большая (часто подавляющая) ответственность за реализацию рисков передается страховым компаниям. При этом, разумеется, финансовые условия взаимоотношений со страховыми компани