Насколько счастлива Ваша компания?
И её «заинтересованные лица» - Вы сами, клиенты, сотрудники, поставщики и т.д.?
© Олег Черемных, консультант по стратегическому управлению бизнесом, cheremnykho@cnt.ru
Исходя из здравого смысла, владелец каждой компании должен постоянно задавать себе два ключевых вопроса: А счастлива ли моя компания (т.е. её ключевые заинтересованные лица)? И если нет или ‘не совсем’ (что обычно и «имеет место»), то Что сделать для того, чтобы моя компания стала и оставалась максимально счастливой?
Как узнать, насколько счастлива Ваша компания?
Полностью счастливых компаний в мире не так уж и много (на ум приходит разве что Google, да и то, пожалуй, с оговорками), поэтому Ваша компания, скорее всего, ещё весьма далека от этого идеала. А вот насколько далека, и что нужно сделать для того, чтобы максимально приблизить её к этому идеалу, можно выяснить с помощью специальной процедуры, справедливо именуемой комплексным бизнес-аудитом (разумеется, с точки зрения ключевых критериев корпоративного счастья).
Процедура эта занимает определённое время и требует получения ответов на несколько сотен вопросов. Тем не менее, приблизительное представление о том, насколько счастлива Ваша компания, Вы сможете получить, ответив на гораздо меньшее количество вопросов, т.е., проведя т.н. комплексный блиц-аудит (КБА) Вашей компании. Данная статья является практическим руководством по проведению такого блиц-аудита и основана как на здравом смысле (наиболее эффективном инструменте управления бизнесом), так и на практическом опыте автора в реализации соответствующих консалтинговых проектов в области стратегического управления бизнесом.
Первые вопросы и первые шаги
Поскольку компания является «детищем» её основателя, первые вопросы Вы должны задать самому (или самой) себе. В чём состоит Ваша цель в жизни? Ради чего Вы живёте? Что вы хотите получать от жизни? К чему стремитесь? Не путаете ли Вы Вашу цель со средствами её достижения? И в чём Вы видите основополагающую цель управления бизнесом?
Очевидно, что для того, чтобы построить счастливую компанию, Вы должны стремиться к тому, чтобы, во-первых, быть счастливым самому (неужели кто-то к этому не стремится?), и, во-вторых, чтобы сделать счастливыми других (т.н. «заинтересованных лиц» бизнеса) – клиентов, сотрудников, партнёров, поставщиков и т.д. (ибо ясно, что счастливым можно быть только в счастливой среде).
Поэтому первым шагом к строительству счастливой компании является постановка правильной основополагающей личной цели, а также основополагающей цели управления бизнесом. Правильная (т.е., соответствующая объективной реальности и здравому смыслу) личная цель состоит в том, чтобы стать, быть и оставаться счастливым, а цель управления бизнесом – в том, чтобы построить и сохранить счастливую компанию. И понимать, что всё остальное – всего лишь средства для достижения этих целей.
Но этого ещё далеко не достаточно. Очень важно ответить себе на вопрос: B чём состоит Ваше понимание счастья – и личного, и корпоративного? И насколько Ваше понимание соответствует здравому смыслу и объективной реальности (об этом всегда полезно задумываться)?
Личное счастье несравнимо более индивидуально, чем корпоративное; поэтому ответ на этот вопрос очень трудно однозначно признать «правильным» или «неправильным». С «корпоративным счастьем» же всё гораздо проще; перефразируя известное изречение насчёт семьи, можно вполне обоснованно утверждать, что «все счастливые компании похожи друг на друга; каждая несчастливая компания несчастлива по-своему».
Как заслужить право называться «счастливой компанией»
Очевидно, что счастливой может быть лишь та компания, которая делает счастливыми не только Вас как её владельца (что естественно), но и других заинтересованных лиц компании – клиентов, сотрудников, поставщиков, партнёров, и т.д.
Но что есть счастье? Всего лишь максимально полное удовлетворение потребностей – финансовых, функциональных, эмоциональных и духовных. При этом очень важно отличать объективные потребности от субъективных желаний (удовлетворение потребностей делает человека счастливым, желаний же – далеко не всегда; зачастую - наоборот).
Поэтому счастливой может быть лишь компания, обеспечивающая максимально полное и эффективное удовлетворение потребностей (по сравнению со своими конкурентами) всех своих «заинтересованных лиц» (владельцев, сотрудников и внешних контрагентов). Или, что то же самое, имеющая и создающая максимальную совокупную ценность (финансовую, функциональную, эмоциональную и духовную) – для всех своих «заинтересованных лиц».
Что неудивительно, поскольку и клиенты, и сотрудники и другие контрагенты используют – сознательно или бессознательно - именно этот критерий – максимизации совокупной ценности - для выбора компании, с которой они будут сотрудничать.
Поэтому начать комплексный блиц-аудит Вам необходимо со следующих вопросов:
Насколько хорошо Вы представляете себе свои объективные потребности? Не путаете ли Вы их со своими субъективными желаниями? Насколько хорошо в Вашей компании (на всех уровнях) представляют себе потребности и желания всех её ключевых «заинтересованных лиц»? Насколько полно Ваша компания удовлетворяет эти потребности «в абсолютном выражении» и по сравнению с конкурентами? Какова совокупная ценность Вашей компании для её «заинтересованных лиц» и насколько эта ценность далека от максимальной? Насколько более (или менее) ценной по сравнению с конкурентами является Ваша компания для своих «заинтересованных лиц»?
Будьте «смиренны и почтительны» к объективной реальности…
Пожалуй, важнейшим отличием «счастливой» компании от «несчастливой» является отношение к объективной реальности. В «счастливой компании» восприятие реальности полностью соответствует этой самой реальности; в «несчастливой» между реальностью и её восприятием владельцами, менеджерами и сотрудниками существует разрыв (иногда весьма значительный).
Естественно, чем больше этот разрыв, тем менее счастлива компания (и её владельцы тоже, хотя и не всегда они это осознают – пока не происходит довольно-таки «болезненное пробуждение»).
Поэтому следующими вопросами, которые необходимо задать при проведении КБА, являются:
Насколько решения и действия в компании (особенно ключевые) соответствуют здравому смыслу и объективной реальности? Насколько хорошо сотрудники, владельцы и руководство компании представляют себе объективную реальность (внутреннюю и внешнюю )? Насколько полными, глубокими и достоверными являются знания сотрудников, владельцев и руководства компании об объективной реальности? Насколько восприятие реальности сотрудниками, владельцами и руководством компании соответствует этой самой реальности?
Ваши финансовые потребности – «первые среди равных»
Почему Вы приняли решение заняться бизнесом и стать предпринимателем? Прежде всего, для того, чтобы «сделать деньги» (т.е., удовлетворить Ваши финансовые потребности). Конечно, и для того, чтобы создать что-то полезное и ценное (удовлетворить Ваши творческие потребности), и для того, чтобы получить удовольствие и от процесса, и от результата (удовлетворить Ваши эмоциональные потребности), но всё же прежде всего по финансовым причинам.
Поэтому счастливая компания должна, в первую очередь, удовлетворить Ваши финансовые потребности, которые Вам необходимо сформулировать в виде стратегических финансовых целей.
Как правило, в качестве финансовых целей указывается объём дивидендов, который Вы хотели бы получать, периодичность получения дивидендов (раз в квартал, раз в полгода, раз в год и т.д.), а также темпы ежегодного прироста потока дивидендов (скорее всего, Вы хотите получать сегодня больше дивидендов, чем вчера, а завтра – больше, чем сегодня). Кроме того, в качестве стратегической финансовой цели нередко указывается стоимость (финансовая ценность) компании, которая определяется с помощью специальных методик оценки стоимости и т.н. стоимостных моделей компании (такая модель становится основой стратегического финансового плана компании).
Поэтому, чтобы оценить, насколько счастлива Ваша компания, Вам необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Сформулированы ли Ваши стратегические финансовые цели? Насколько полным и подробным является описание этих целей? Насколько эти цели соответствуют здравому смыслу и объективной реальности? Построена ли модель оценки стоимости бизнеса и насколько полной, подробной, адекватной и соответствующей Вашим финансовым целям является эта модель? Насколько полно Ваша компания удовлетворяет Ваши финансовые потребности?
Ваши функциональные потребности или «к чему душа лежит»
Пожалуй, величайшее счастье для предпринимателя – заниматься любимым делом; делать деньги на том, «к чему душа лежит», когда работа и хобби – одно и то же занятие. Поэтому, если Ваша компания «не очень счастлива», следует спросить себя: А занимаюсь ли я тем бизнесом, которым всегда хотел заниматься? Насколько мой бизнес удовлетворяет мои творческие («функциональные») потребности? Насколько мои стратегические финансовые цели соответствуют этим потребностям?
Ваши эмоциональные и духовные потребности, ценности и идеалы
Очевидно, что Вы сможете быть счастливы в своей компании только тогда, когда в её корпоративной культуре и корпоративном кодексе будут максимально полно воплощены Ваши эмоциональные и духовных, этические и нравственные идеалы, ценности, принципы и приоритеты. Но для этого их необходимо сначала чётко и ясно сформулировать.
Поэтому следующий этап блиц-аудита состоит из получения ответов на соответствующие вопросы:
Сформулированы ли Ваши важнейшие эмоциональные и духовные идеалы, ценности, принципы, и приоритеты? Насколько декларированные идеалы, ценности, принципы, и приоритеты соответствуют фактическим? Насколько и те, и другие соответствуют здравому смыслу (это всегда очень полезно проверять)? Друг другу? Общепринятым человеческим ценностям? «Международным стандартам деловой этики»? Соответствующим религиозным ценностям (если Вы принадлежите к какой-либо религиозной конфессии)? Насколько Ваши стратегические финансовые цели соответствуют Вашим эмоциональным и духовным идеалам, ценностям, принципам, и приоритетам? Насколько полно Ваша компания удовлетворяет Ваши эмоциональные и духовные потребности и соответствует Вашим принципам, ценностям и идеалам?
Декларация корпоративной идентичности и стратегических целей
Очевидно, что поскольку Вы являетесь основателем и владельцем бизнеса, именно Ваши стратегические финансовые цели, а также функциональные, эмоциональные и духовные потребности должны стать основой построения системы стратегического планирования и вообще всей системы управления Вашей компанией. Для удобства построения такой системы рекомендуется свести эти цели и потребности в единый документ – декларацию корпоративной идентичности и стратегических целей (очевидно, что «корпоративная идентичность» формируется ключевыми принципами, приоритетами, ценностями и идеалами владельца-основателя компании).
Если такая декларация уже разработана, то имеет смысл проверить её адекватность и эффективность, задав себе следующие вопросы:
Насколько полной, подробной и адекватной является эта декларация? Насколько она соответствует здравому смыслу и объективной реальности? Основана ли эта декларация на Ваших объективных потребностях или субъективных желаниях? Насколько «сбалансированной» является эта декларация? Какова степень согласованности («синергии») между финансовыми, функциональными и духовными составляющими этой декларации?
Корпоративная культура и корпоративный кодекс Вашей компании
В любой компании есть и фактическая корпоративная культура, и фактический корпоративный кодекс ; в значительной части компании есть и формальные описания («декларации») либо корпоративной культуры, либо корпоративного кодекса, либо и того, и другого.
В «счастливой компании», во-первых, фактические корпоративная культура и корпоративный кодекс соответствуют и декларированным, и декларации корпоративной идентичности и стратегических целей. Во-вторых, в корпоративной культуре и корпоративном кодексе «счастливой компании» воплощены ключевые отличительные особенности («качества»), которые, собственно, и делают компанию счастливой.
Это понимание каждым сотрудником смысла существования и деятельности компании в целом, каждой бизнес-единицы, функционального подразделения и каждого сотрудника; уверенность в завтрашнем дне; корпоративная справедливость; корпоративная законность; доверие и надежность «на 3600»; открытость и гласность (т.е., разумное отношение к конфиденциальности корпоративной информации); ощущение взаимной нужности, важности, значимости и уважения, взаимной заботы и внимания как внутри компании, так и во взаимоотношениях с внешними контрагентами, а также постоянное профессиональное и личностное развитие каждого сотрудника, которые должны сопутствовать развитию компании в целом.
Поэтому для определения того, насколько счастлива Ваша компания (насколько максимален её «индекс корпоративного счастья»), необходимо ответить на следующие вопросы:
Существует ли формальное описание/декларация корпоративной культуры компании? Насколько оно соответствует объективной реальности (прежде всего, фактической корпоративной культуре) и здравому смыслу? Существует ли в Вашей компании формальный корпоративный кодекс? Насколько полным, подробным и сбалансированным является этот документ? Насколько он соответствует здравому смыслу и объективной реальности (фактическим стереотипам поведения сотрудников компании)? Насколько декларированная и фактическая корпоративная культура и корпоративный кодекс соответствуют друг другу и декларации корпоративной идентичности? Насколько полно и адекватно в корпоративной культуре и корпоративном кодексе отражены ключевые отличительные особенности «счастливой компании»?
Миссия, видение и стратегии Вашей компании
Теория и практика построения «счастливой компании» возникли не на пустом месте, а стали закономерным очередным этапом развития управленческих технологии (в том числе, и «классической» теории менеджмента). Идея и технологии построения «счастливой компании» являются эволюционными, а не революционными. Поэтому в «счастливой компании» должны существовать и «классические» миссия, видение и стратегии – общая и функциональные (маркетинговая, финансовая, информационная, географическая, работы с персоналом и т.д.).
Но в «счастливой компании» эти декларации должны соответствовать определённым дополнительным условиям. Чтобы определить их «степень соответствия», необходимо ответить на следующие вопросы:
Существуют ли в Вашей компании формальные декларации миссии, видения и общей стратегии? Насколько оптимальными является форма и содержание каждого из этих документов? Насколько каждый из этих документов соответствует здравому смыслу и объективной реальности (в частности, насколько они конкурентоспособны)? Декларации корпоративной идентичности и стратегических целей? Корпоративной культуре и корпоративному кодексу? Насколько эти документы соответствуют друг другу (т.е. какова степень синергии между ними)?
Существуют ли в Вашей компании декларации отдельных функциональных стратегий – маркетинговой, финансовой, информационной, работы с персоналом и т.д.? Насколько оптимальными является форма и содержание каждого из этих документов? Насколько каждый из этих документов соответствует здравому смыслу и объективной реальности (в частности, насколько они конкурентоспособны)? Декларации корпоративной идентичности и стратегических целей? Видению, миссии и общей стратегии компании? Насколько эти документы соответствуют друг другу (т.е. какова степень синергии между ними)? Насколько фактические стратегии (которые существуют всегда, ибо отсутствие стратегии – это тоже стратегия) соответствуют декларированным?
Ключевые объекты Вашего бизнеса (Вашей «бизнес-системы»)
Для практической реализации Ваших корпоративных стратегий (что, в свою очередь, необходимо для достижения Ваших стратегических целей и удовлетворения Ваших потребностей), необходимо создать максимально эффективную бизнес-систему, состоящую в свою очередь, из взаимосвязанных бизнес-объектов (часть из которых необходимо создать, другие - выбрать).
Ключевыми объектами Вашего бизнеса являются [стратегические] бизнес-единицы («дивизионы»); региональные (географические) филиалы; отрасли, в которых функционирует Ваша компания; ваши целевые рынки; Ваши бренды; продукты и/или услуги; функциональные подразделения Вашей компании; юридические лица в различных юрисдикциях, входящие в юридическую структуру Вашего бизнеса; Ваши материальные и нематериальные активы («инструменты» решения стратегических, тактических и оперативных задач); а также ваш персонал.
Кроме того, важными элементами Вашей бизнес-системы являются бизнес-процессы; корпоративные проекты (каждый из которых фактически является инвестиционным проектом); а также корпоративные планы (стратегические, тактические и оперативные, а также личные планы отдельных сотрудников Вашей компании).
В счастливой компании не только каждый из этих объектов «является максимально счастливым» или «максимально ценным» (т.е., функционируем максимально эффективно), но и «имеет место быть» максимальная синергия между объектами (бизнес-единицами, продуктами, брендами, целевыми рынками и т.д.). Поэтому Вам (точнее, соответствующим Вашим сотрудникам) необходимо научиться измерять и максимизировать эффективность и ценность, во-первых, каждого бизнес-объекта, и, во-вторых, синергии между объектами.
Для этого, естественно, необходимы соответствующие ключевые показатели эффективности (КПЭ) – финансовые, функциональные, эмоциональные и духовные, а также максимально эффективные электронные инструменты. Наиболее эффективными электронными инструментами решения этой задачи являются карты совокупной ценности объектов бизнеса и синергетические карты, которые используется для оценки синергии между различными объектами бизнеса.
Каждая карта содержит информацию о менеджере объекта (сотруднике, ответственном за оптимальное состояние объекта), систему ключевых показателей эффективности (плановых и фактических) объекта, систему действий (структурированных планов) по достижению заданных значений этих показателей, сводный «индекс совокупной ценности» каждого объекта, а также документы, содержащие знания, необходимые для максимизации совокупной ценности каждого объекта (таким образом, система карт совокупной ценности позволяет создать максимально эффективную систему управления знаниями).
Очевидно, что каждая карта реализуется в электронном виде, что обеспечивает и эффективную работу пользователя с каждой картой и интеграцию отдельных карт в комплексную систему управления совокупной ценностью компании.
Таким образом, каждый сотрудник компании получает в своё распоряжение набор карт совокупной ценности, соответствующий объектам, находящимся в «зонах ответственности» сотрудника, что позволяет качественно повысить эффективность работы каждого сотрудника.
На первый взгляд, может показаться, что система карт совокупной ценности является слишком объёмной и сложной для её эффективного использования. На самом деле, это не так, поскольку в любой организации действует так называемый принцип Парето. Согласно этому принципу, 80% вклада в создание совокупной ценности бизнеса вносят лишь 20% объектов (т.н. «ключевых объектов бизнеса»). Поэтому для радикального повышения совокупной ценности бизнеса вполне достаточно разработать и внедрить карты совокупной ценности лишь для ключевых объектов бизнеса.
Кроме того, понятно, что чем больше и важнее объект, тем более подробной и объёмной должна быть соответствующая карта. Очевидно, что карта совокупной ценности для крупного корпоративного клиента будет значительно более объёмной, чем карта для физического лица, а карта совокупной ценности менеджера бизнес-единицы – чем карта уборщицы.
Поэтому для оценки эффективности (ценности) отдельных объектов Вашего бизнеса, а также синергии между этими объектами, необходимо ответить на следующие ключевые вопросы:
Насколько полным, хорошо структурированным и соответствующим реальности является единый перечень ключевых объектов Вашего бизнеса (и существует ли он вообще)? Насколько оптимальным, удобным и соответствующим реальности является описание каждого объекта? Насколько система бизнес-объектов соответствует здравому смыслу и объективной реальности? Декларации корпоративной идентичности и стратегических целей? Видению, миссии и общей стратегии компании? Функциональным стратегиям компании?
Насколько эффективной и адекватной является система ключевых показателей эффективности (ценности) каждого объекта, а также синергии между объектами? Насколько эффективными, удобными и адекватными являются инструменты оценки и максимизации ценности каждого объекта, а также синергии между объектами? Насколько оптимальными – по структуре, стилю и содержанию – являются документы, содержащие знания о бизнес-объектах и синергии между этими объектами? Насколько эффективным является управление совокупной ценностью каждого объекта и синергией между объектами?
Уникальное ценностное предложение – основа Вашей конкурентоспособности
Очевидно, что для того, чтобы компания любая имела право на существование, она должна в каждый момент времени удовлетворять совокупные потребности определённой совокупности клиентов (называемой «динамической рыночной нишей», потому, что совокупность эта всё время меняется, пусть и не обязательно значительно) лучше своих конкурентов.
Для этого Вашей компании нужно «оказаться в нужное время в нужном месте с нужным предложением». Точнее, с нужным совокупным ценностным предложением (УЦП) - набором продуктов и/или услуг, имеющим совокупные характеристики (финансовые, функциональные, эмоциональные и духовные), которые удовлетворяют соответствующие потребности клиентов компании лучше, чем конкуренты.
В чём состоит отличие УЦП «счастливой» компании от УЦП «несчастливой»? Пожалуй, главное отличие в том, что «счастливая компания» рассматривает как своих клиентов не только собственно клиентов (как «не очень счастливые» компании), но и других «заинтересованных лиц» - сотрудников, поставщиков, партнёров, госструктуры, СМИ и т.д. и, соответственно разрабатывает УЦП (т.е, соответствующие продукты и услуги) для всех категорий «заинтересованных лиц» - и на отраслевом уровне, и на уровне отдельных целевых рынков.
УЦП счастливой компании обеспечивает высокую стабильность динамических рыночных ниш (т.е., высокую лояльность клиентов), а также их постоянное расширение (т.е., укрепление совокупной конкурентной позиции компании и на уровне отраслей, и на уровне отдельных целевых рынков).
Очевидно, что УЦП компании обеспечивается ключевыми компетенциями и конкурентными преимуществами компании, которые, естественно, должны соответствовать ключевым факторам успеха и на уровне отраслей, и на уровне отдельных целевых рынков.
Поэтому чтобы определить, насколько Ваша компания близка к идеалу (или, наоборот, далека от него), необходимо ответить на следующие вопросы:
Существует ли в Вашей компании формальное описание/декларация её ключевых компетенций? Насколько адекватной является эта декларация по форме и содержанию? Насколько декларированные ключевые компетенции соответствуют фактическим? Насколько декларированные и фактические компетенции соответствуют декларации корпоративной идентичности и стратегических целей, видению, миссии и стратегиям Вашей компании? Насколько полным является набор ключевых компетенций Вашей компании? Насколько хорошо отдельные ключевые компетенции согласованы между собой (насколько максимальна синергия между отдельными компетенциями)?
Известен ли компании перечень ключевых факторов успеха (КФУ) в каждой отрасли и на каждом целевом рынке? Насколько представление компании об отраслевых и «рыночных» КФУ соответствует реальности? Насколько ключевые компетенции и конкурентные преимущества компании соответствуют КФУ в каждой отрасли?
Существует ли в Вашей компании формальное описание/декларация её конкурентных преимуществ – в целом, отдельных бизнес-единиц, брендов и продуктов? Насколько адекватной является эта декларация по форме и содержанию? Насколько декларированные конкурентные преимущества соответствуют фактическим? Насколько декларированные и фактические конкурентные преимущества соответствуют декларации корпоративной идентичности и стратегических целей, видению, миссии и стратегиям Вашей компании? КФУ в каждой отрасли и на каждом целевом рынке? Насколько полным является набор ключевых компетенций компании? Насколько хорошо отдельные ключевые компетенции согласованы между собой (насколько максимальна синергия между отдельными компетенциями)?
Существует ли формальное описание уникального ценностного предложения (УЦП) - финансового, функционального, эмоционального и духовного для клиентов и других «заинтересованных лиц» в каждой отрасли и на каждом целевом рынке? Насколько оно соответствует реальности? Насколько декларированное и фактическое УЦП соответствует потребностям клиентов и других «заинтересованных лиц» - финансовым, функциональным, эмоциональным и духовным? Насколько фактическое УЦП соответствует восприятию УЦП клиентами?
Насколько фактическое УЦП Вашей компании соответствует заявленному и ожиданиям клиентов и других контрагентов компании? Насколько конкурентоспособным является УЦП Вашей компании по сравнению с УЦП конкурентов? Насколько оптимальными знаниями о своих конкурентах на каждом уровне – отрасли, целевого рынка, бизнес-единицы, региона, бренда, продукта - обладает Ваша компания? Насколько представление компании о своих конкурентах соответствует действительности? Насколько конкурентоспособной является Ваша компания по отношению к своим конкурентам по отдельным конкурентным позициям и в целом?
Каковы конкурентные преимущества и недостатки компании в каждой отрасли? Насколько велика доля рынка и сильна совокупная конкурентная позиция компании в каждой отрасли и на каждом целевом рынке? Каковы краткосрочные и долгосрочные перспективы конкурентной позиции компании в каждой отрасли? Насколько устойчивыми являются УЦП и совокупная конкурентная позиция?
Управление взаимоотношениями с «заинтересованными лицами» (SRM)
Главное отличие «счастливой компании» состоит в том, что она уделяет пристальное внимание не только отношениям с клиентами, но и отношениями со всеми «заинтересованными лицами». Более того, в силу самого определения «счастливой компании», управление взаимоотношениями с «заинтересованными лицами» является в «счастливой компании», пожалуй, важнейшей функцией менеджмента.
Для реализации этой функции в «счастливой компании» используются не CRM-технологии (Client Relationship Management), а гораздо более комплексные и эффективные SRM-технологии (Stakeholder Relationship Management).
Важнейшим принципом SRM-технологий является принцип ценностной гармонии, согласно которому, в долгосрочной перспективе, совокупная ценность, создаваемая Вашей компанией для своего контрагента, должна быть сравнимой с совокупной ценностью, которую контрагент создаёт для компании. Иными словами, не только Ваша компания должна быть ценной для своего контрагента, но и контрагент должен быть ценным для Вашей компании (то же самое, естественно, справедливо и для сотрудников компании, строго говоря, контрагентами компании не являющимися).
Для проверки этого принципа и для максимизации совокупной ценности «в обе стороны», естественно, используются карты совокупной ценности «заинтересованных лиц» (ключевые инструменты реализации SRM-технологий). Структура такой карты близка к структуре карты совокупной ценности объекта; основные отличия состоят в том, что карты «заинтересованных лиц» содержат ещё и описание продуктов и услуг, предоставляемых компанией своим контрагентам; продуктов и услуг, предоставляемых контрагентами компании; а также оценку совокупной ценности, создаваемой контрагентом для компании.
Другим важным принципом SRM-технологий является принцип оптимального управление ожиданиями «заинтересованных лиц», ибо одной из важных составляющих счастья является постоянное (пусть даже небольшое) превышение контрагентом имеющихся у него ожиданий относительно совокупной ценности, которую этот контрагент получает от взаимоотношений с Вашей компанией.
Ещё одним ключевым принципом SRM-технологий является принцип соответствия реальности и восприятия этой реальности «заинтересованными лицами». Иными словами, восприятие контрагентом совокупной ценности, которая компания создаёт для этого контрагента, должно полностью соответствовать реальной ценности, создаваемой компанией. То же самое, естественно, должно быть справедливо и для совокупной ценности, создаваемой контрагентом для компании.
Иными словами, следует всемерно избегать ситуации, когда компания с помощью соответствующих «эффективных коммуникационных технологий» создаёт у клиента иллюзию значительной совокупной ценности, которая компания создаёт для контрагента (такое, к сожалению, встречается гораздо чаще, чем хотелось бы). Чтобы успешно победить это искушение, нужно постоянно помнить о том, что данное несоответствие рано или поздно обязательно «вылезет наружу» (причём обычно это случается в наименее подходящий момент), что, мягко говоря, не будет способствовать укреплению «корпоративного счастья».
Разумеется, нужно избегать и ситуации, когда компания действительно создаёт для контрагента значительный объём совокупной ценности, а клиент об этом и не подозревает (что, наоборот, может говорить о крайнем несовершенстве корпоративных коммуникационных технологий). Эта рекомендация, естественно, также работает «в обе стороны».
Таким образом, для того, чтобы оценить эффективность и ценность SRM-технологий в Вашей компании, необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Насколько фактические взаимоотношения с «контрагентами» в Вашей компании соответствуют здравому смыслу? Декларации корпоративной идентичности и стратегических целей? Видению, миссии и стратегиям компании? Существует ли в Вашей компании достаточно полный перечень ключевых «заинтересованных лиц»? Насколько удобно он структурирован? Насколько хорошо Ваша компания осведомлена о потребностях и желаниях контрагентов? О взаимоотношениях между контрагентами и конкурентами Вашей компании?
Существует ли в Вашей компании достаточно полный продуктов и услуг, предоставляемых ключевым категориям «заинтересованных лиц»? Продуктов и услуг, получаемых компанией от ключевых категорий «заинтересованных лиц»? Насколько эффективной является оценка совокупной ценности, получаемой каждым контрагентом от Вашей компании? Вашей компанией от каждого контрагента? Насколько взаимоотношения с каждым контрагентом соответствуют принципу «ценностной гармонии»?_
Насколько соответствует реальности восприятие каждым контрагентом совокупной ценности, создаваемой для этого контрагента Вашей компанией? Восприятие Вашей компанией совокупной ценности, создаваемой для неё каждым контрагентом? Насколько эффективными и «честными» в этом отношении являются Ваши коммуникационные технологии? Коммуникационные технологии Ваших контрагентов?
Насколько эффективным в Вашей компании является управление ожиданиями Ваших контрагентов? Насколько реальность взаимоотношений с Вашей компанией соответствует их ожиданиям? Превышает ли Ваша компания ожидания Ваших контрагентов? Является ли это превышение ожиданий «разовым событием» или постоянным явлением?
Что делать после проведения блиц-аудита Вашей компании
Если в результате КБА выяснится, что Ваша компания является «не вполне счастливой» (а так, скорее всего, и произойдёт), Вам будет необходимо предпринять практические шаги для того, чтобы максимально приблизить Вашу компанию к этому идеалу.
Для этого, скорее всего, придётся провести углублённый бизнес-аудит Вашей компании, чтобы получить оптимально полное представление о текущей ситуации (КАК ЕСТЬ) в Вашей компании (поскольку блиц-аудит, по определению, всё же даёт недостаточно глубокое представление о компании и её соответствии идеалу).
После этого необходимо, используя практически те же вопросы и инструменты, которые использовались для проведения бизнес-аудита, для описания компании, какой Вы её хотите видеть (КАК ДОЛЖНО БЫТЬ).
А после того, как Вы получите достаточно чёткое представление о том, КАК ЕСТЬ и КАК ДОЛЖНО БЫТЬ (я использую прописные буквы потому, что и тот и другой термин являются «официальными терминами» реинжиниринга и пишутся именно так), Вы уже сможете сформировать план перехода из текущего состояния в желаемое. Этот план (который ещё называется планом стратегического корпоративного реинжиниринга) состоит из финансовой и операционной частей, а также текстовых комментариев к финансовому и операционному планам.
Разумеется, для успешной реализации плана перехода необходимо предусмотреть максимально эффективные системы контроля, «обратной связи» и адаптации этого плана к изменениям во внешней среде, которые обязательно будут происходить; а также систему стимулирования (мотивации) сотрудников и внешних контрагентов компании (о последних тоже забывать не следует, поскольку от них во многом зависит успех плана перехода) на максимально эффективное выполнение этого плана.
Важной составляющей системы мотивации является решение проблемы преодоления неизбежного сопротивления изменениям в компании (как известно, людям свойственно сопротивляться изменениям, даже если эти изменения к лучшему).
Решение этой задачи потребует разработки и реализации высокоэффективной внутренней PR-кампании под лозунгом «терпение, может быть, и горько, но плод его уж точно сладок» (используя, например, аналогию с занятиями фитнесом). Иными словами, необходимо убедить каждого сотрудника компании в том, что изменения сделают его или её намного счастливее, а те, кому придётся по объективным причинам покинуть компанию, будут гораздо счастливее в другой компании.