Не бойтесь быть счастливыми!
И не путайте цель со средствами её достижения
(c) Олег Черемных, консультант по стратегическому управлению бизнесом
Истинная цель любого предпринимателя состоит не в постоянном росте продаж, прибыли, стоимости компании, власти, престижа и т.д. (это всего лишь средства) а в том, чтобы быть счастливым в созданной им счастливой компании.
О пользе истинной цели и о вреде ложных
Предприниматели обычно ставят перед собой вполне определённые (и весьма стандартные) цели – постоянный рост продаж, прибыли и стоимости своего бизнеса; собственного материального благосостояния; укрепление власти внутри компании; роста влияния, значимости, признания и престижа в отрасли, бизнес-сообществе и обществе в целом и т.д. (иными словами, т.н. «успех»).
Они стремятся к достижению этих целей, поскольку считают (сознательно или бессознательно), что их достижение сделает их счастливыми. К сожалению, это далеко не всегда так (доказательством чего служат многие и многие биографии чрезвычайно успешных и столь же глубоко несчастных предпринимателей).
Пожалуй, наиболее ярким примером является биография Говарда Хьюза – одного из наиболее одарённых и успешных предпринимателей ХХ столетия – и едва ли не самого несчастного (очень рекомендую найти в Интернете и прочитать его краткую биографию – весьма поучительно). Да и те, кто знаком с биографией Уоррена Баффета – наиболее успешного частного инвестора «всех времён и народов» вряд ли смогут назвать его счастливым. Успешным – безусловно, но не счастливым.
Ещё один крупный американский предприниматель и обладатель огромного состояния – Джей Гульд – после достижения этого впечатляющего успеха сказал: «Я чувствую себя самым несчастным человеком на свете». Поэтому для предпринимателя имеет смысл перестать путать свою истинную цель со средствами её достижения; честно признаться себе, что он (или она) просто хочет счастья (не только дома, но и на работе); твёрдо и решительно поставить себе соответствующую цель и выбрать оптимальные средства её достижения (в том числе и вышеперечисленные).
При этом необходимо иметь в виду, что человек – существо социальное, поэтому может быть счастливым только в счастливой среде. Поэтому ключевым средством достижения этой основополагающей цели неизбежно становится построение и сохранение «счастливой компании» (что автоматически становится основополагающей целью управления любым бизнесом, как, впрочем, и любой другой организацией).
Ключевая задача управления бизнесом
Поэтому управление бизнесом – и стратегическое, и оперативное – сводится к решению всего одной задачи – как добиться того, чтобы все сотрудники компании максимально активно участвовали в построении и сохранении «счастливой компании».
А для этого необходимо превратить достаточно общее (и даже несколько абстрактное) понятие «счастья» в предельно конкретную и понятную всем сотрудникам систему целей, планов, действий, решений и показателей эффективности, подкреплённых соответствующими механизмами мотивации и контроля. То есть в систему управления бизнесом, обеспечивающую построение и сохранение «счастливой компании».
Для этого прежде всего нужно дать определение «счастливой компании», максимально пригодное для построения соответствующей системы управления бизнесом.
Определение «счастливой компании»
Очевидно, что счастливой может быть лишь та компания, которая делает счастливыми не только своих владельцев (что естественно), но и других «заинтересованных лиц» бизнеса – клиентов, сотрудников, поставщиков, партнёров, представителей госструктур и т.д.
Но что есть счастье? Всего лишь максимально полное удовлетворение потребностей – финансовых, функциональных, эмоциональных и духовных. При этом очень важно отличать объективные потребности от субъективных желаний (удовлетворение потребностей делает человека счастливым, желаний же – далеко не всегда, зачастую - наоборот).
Поэтому счастливой является компания, обеспечивающая максимально полное и эффективное удовлетворение потребностей (и в "абсолютном выражении" по сравнению со своими конкурентами) всех своих «заинтересованных лиц» (владельцев, сотрудников и внешних контрагентов). Или, что то же самое, имеющая и создающая максимальную совокупную ценность (финансовую, функциональную, эмоциональную и духовную) – для всех своих «заинтересованных лиц».
Что неудивительно, поскольку и клиенты, и сотрудники и другие контрагенты используют – сознательно или бессознательно - именно этот критерий для выбора компании, с которой они будут иметь дело.
Важнейшая функция менеджмента
Следовательно, важнейшей функцией менеджмента является управление взаимоотношениями с «заинтересованными лицами» (Stakeholder Relationship Management - SRM). Модные в настоящее время CRM-технологии (Client Relationship Management) являются всего лишь частным случаем SRM-технологий.
Важным элементом оптимального SRM является грамотное управление ожиданиями «заинтересованных лиц», ибо одной из важных составляющих счастья является постоянное (пусть даже небольшое) превышение контрагентом имеющихся ожиданий.
Кроме того, необходимо постоянно добиваться соответствия реальности и восприятия этой реальности «заинтересованными лицами», поскольку любое несоответствие рано или поздно «вылезет наружу» (обычно, в наименее подходящий момент), что, мягко говоря, не будет способствовать укреплению «корпоративного счастья».
Как устроена «счастливая компания»
«Счастливая компания» устроена, в общем, так же, как и любая другая и представляет собой совокупность объектов бизнеса – бизнес-единиц, функциональных подразделений (сбыта, финансов, маркетинга и т.д.), региональных филиалов, персонала, брендов, продуктов/услуг, материальных и нематериальных активов (в частности, различного оборудования), бизнес-процессов, технологий («корпоративного ноу-хау»), знаний и т.д., а также совокупность контрагентов бизнеса, с которыми у компании есть определённые финансовые, функциональные и эмоциональные отношения.
Кроме того, каждая компания имеет свои корпоративную культуру и корпоративный кодекс (как минимум, фактические, а нередко – и формальные).
Отличие «счастливой компании» от любой другой состоит в том, что в «счастливой компании» каждый объект устроен и функционирует оптимально; компания в целом («бизнес-система») содержит оптимальный набор объектов, обладающих оптимальной синергией и имеет оптимальные отношения с оптимальным набором «заинтересованных лиц». Кроме того, формальные корпоративная культура и корпоративный кодекс, во-первых, оптимальны и во-вторых, соответствуют друг другу и реальной культуре и кодексу. В «несчастливой» же компании всё это не так (т.е., весьма далеко от оптимума).
С более практической точки зрения, отличие состоит в значениях ключевых показателей «корпоративного счастья» (или, что то же самое – корпоративной эффективности или просто эффективности) – финансовых, функциональных, эмоциональных и духовных. В «счастливой компании» значения этих показателей близки к оптимальных, в «несчастливой компании» - весьма далеки от оптимума.
К счастью, эти показатели либо уже хорошо известны, либо их не так уж сложно определить. Ключевая задача состоит, во-первых в том, чтобы их правильно классифицировать - на финансовые, функциональные, эмоциональные и духовные (что несложно) и, во-вторых, чтобы их правильно структурировать и распределить по «зонам ответственности» сотрудников компании, после чего разработать и реализовать планы действий по достижению значений, соответствующих максимизации совокупной ценности (что, разумеется гораздо сложнее).
Карты совокупной ценности
К счастью, существует чрезвычайно эффективный инструмент решения этой задачи – карты совокупной ценности объектов бизнеса. Каждая карта содержит информацию о менеджере объекта (сотруднике, ответственном за оптимальное состояние объекта), систему ключевых показателей эффективности (плановых и фактических) объекта, систему действий (структурированных планов) по достижению заданных значений этих показателей, сводный «индекс совокупной ценности» каждого объекта, а также документы, содержащие знания, необходимые для максимизации совокупной ценности каждого объекта (таким образом, система карт совокупной ценности позволяет создать максимально эффективную систему управления знаниями). Очевидно, что каждая карта реализуется в электронном виде, что обеспечивает и эффективную работу пользователя с каждой картой и интеграцию отдельных карт в комплексную систему управления совокупной ценностью компании.
Таким образом, каждый сотрудник компании получает в своё распоряжение набор карт совокупной ценности, соответствующий объектам, находящимся в «зонах ответственности» сотрудника, что позволяет качественно повысить эффективность работы каждого сотрудника.
На первый взгляд, может показаться, что система карт совокупной ценности является слишком объёмной и сложной для её эффективного использования. На самом деле, это не так, поскольку в любой организации действует так называемый принцип Парето. Согласно этому принципу, 80% вклада в создание совокупной ценности бизнеса вносят лишь 20% объектов (т.н. «ключевых объектов бизнеса»). Поэтому для радикального повышения совокупной ценности бизнеса вполне достаточно разработать и внедрить карты совокупной ценности лишь для ключевых объектов бизнеса.
Кроме того, понятно, что чем больше и важнее объект, тем более подробной и объёмной должна быть соответствующая карта. Очевидно, что карта совокупной ценности для крупного корпоративного клиента будет значительно более объёмной, чем карта для физического лица, а карта совокупной ценности менеджера бизнес-единицы – чем карта уборщицы.
Комплексная система карт совокупной ценности объектов бизнеса должна содержать карты для компании в целом, каждого ключевого фактора внешней среды, каждой бизнес-единицы, каждого бренда, каждого функционального подразделения (продаж, маркетинга, финансов и т.д.), каждого клиента, каждого сотрудника, каждого контрагента, каждого ключевого продукта/услуги, каждого корпоративного проекта, а также каждого из ключевых бизнес-процессов компании.
Карты совокупной ценности контрагентов бизнеса являются исключительно важным инструментом «обратной связи», поскольку позволяют фиксировать объективные потребности и субъективные желания контрагентов; продукты и услуги компании, удовлетворяющие эти потребности и желания; совокупную ценность, создаваемую компанией для контрагента, а контрагента – для компании (эти ценности должны находиться в гармоничном равновесии); ожидания и реальность, а также восприятие контрагента и реальная совокупная ценность, созданная компанией для контрагента.
Для оценки эффективности синергии (с точки зрения максимизации совокупной ценности) используются специальные карты совокупной ценности («синергетические карты»). Поскольку за синергию между объектами бизнеса отвечают менеджеры соответствующих направлений, именно они и являются пользователями «синергетических карт».
Как проверить, счастлива ли данная компания
Для решения этой задачи необходимо провести комплексный бизнес-аудит компании (с точки зрения эффективности создания совокупной ценности в компании). Для проведения аудита используется специальный электронный инструмент – книга совокупной ценности бизнеса, которая позволяет оценить эффективность отдельных объектов бизнеса, степень синергии между ними, а также выработать и представить рекомендации по повышению совокупной ценности компании и уровня «корпоративного счастья».
Как построить «счастливую компанию»
В коммерческой структуре ключевыми «заинтересованными лицами», естественно, являются владельцы бизнеса. Поэтому счастливы должны быть, прежде всего, владельцы компании. Иными словами, компания должна, в первую очередь, удовлетворять потребности владельцев компании (финансовые, функциональные, эмоциональные и духовные).
Финансовые потребности владельцев обычно формулируются в виде стратегических финансовых целей. Как правило, в качестве таких целей указывается объём дивидендов, который владельцы хотели бы получать, периодичность получения дивидендов (раз в квартал, раз в полгода, раз в год и т.д.), а также темпы ежегодного прироста потока дивидендов (обычно владельцы хотят получать сегодня больше дивидендов, чем вчера, а завтра – больше, чем сегодня). Кроме того, в качестве стратегической финансовой цели нередко указывается стоимость (финансовая ценность) компании, которая определяется с помощью специальных методик оценки стоимости и т.н. стоимостных моделей компании (такая модель является основой стратегического финансового плана компании).
Функциональные потребности владельцев обычно формулируются в виде наиболее общих направлений деятельности, наиболее привлекательных для владельцев компании («мы - производители» или «мы - изобретатели» или «мы - инвесторы» или «мы - торговцы»)
Эмоциональные и духовные потребности владельцев обычно формулируются в виде декларации наиболее общих принципов и ценностей, которые должны быть реализованы в компании и которым должна соответствовать корпоративная культура и повседневная деятельность бизнеса.
Описание финансовых, функциональных, эмоциональных и духовных потребностей владельцев рекомендуется свести в единый документ - декларацию корпоративной идентичности и стратегических целей (очевидно, что корпоративная идентичность как раз и определяется ключевыми потребностями владельцев бизнеса).
При разработке этой декларации важно отличать объективные потребности (соответствующие здравому смыслу и объективной реальности) от субъективных желаний (далеко не всегда этому соответствующих). Кроме того, необходимо убедиться в том, что восприятие владельцами объективной реальности (и «внутренней», и «внешней») полностью соответствует этой реальности. Хотя иногда и говорят, что «восприятие реальности и есть реальность», но последняя имеет обыкновение весьма грубо напоминать, что это всё-таки далеко не всегда так.
Вышеупомянутая декларация становится основой для других ключевых корпоративных документов – миссии, видения и стратегии компании. В последнем документе содержатся ответы на наиболее общие ключевые вопросы управления компанией: какие ключевые компетенции и конкурентные преимущества приобретать и развивать, какие бизнес-единицы создавать, на какие целевые рынки ориентироваться, какие услуги и сопутствующие товары и как предлагать, где создавать региональные филиалы, какова должна ценовая политика компании, каких сотрудников и как нанимать, мотивировать и удерживать, какое оборудование закупать и т.д.
На основе корпоративной стратегии разрабатывается стратегический бизнес-план, содержащий максимально подробные ответы на вышеприведённые вопросы, структуру бизнес-системы (описание ключевых объектов бизнеса, которые необходимо создать, оптимизировать или ликвидировать), перечень значений ключевых показателей, которые должны быть достигнуты для построения «счастливой компании», а также финансовый и операционный планы достижения этих значений.
Другим важным документом, который доложен быть разработан (на основе вышеупомянутой декларации) для удовлетворения совокупных потребностей «заинтересованных лиц», является корпоративный кодекс – подробное изложение ключевых корпоративных процедур, норм и правил поведения (т.е. формальное изложение корпоративной культуры компании). Однако разработкой стратегического бизнес-плана дело не заканчивается; нужно ещё обеспечить его реализацию на более низких уровнях управленческой иерархии - на уровне отдельных исполнителей, а также менеджеров низшего и среднего звена.
Для этого, естественно, используются, карты совокупной ценности бизнеса, которые, таким образом, превращаются в чрезвычайно эффективный инструмент оперативного планирования, обратной связи, контроля и адаптации планов к постоянно меняющимся условиям внешней среды.
Преодоление сопротивления изменениям
Последним важным вопросом построения «счастливой компании» является проблема преодоления неизбежного сопротивления изменениям в компании (как известно, людям свойственно сопротивляться изменениям, даже если эти изменения к лучшему).
Решение этой задачи потребует разработки и реализации высокоэффективной внутренней PR-кампании под лозунгом «терпение, может быть, и горько, но плод его уж точно сладок» (используя, например, аналогию с занятиями фитнесом). Иными словами, необходимо убедить каждого сотрудника компании в том, что изменения сделают его или её намного счастливее, а те, кому придётся по объективным причинам покинуть компанию, будут гораздо счастливее в другой организации.